Airbus, ovvero come non si costruisce un’impresa

di Paolo Asoni

Per parlare della vicenda Airbus, passata un po’ nel silenzio generale per ovvii motivi in Italia, vi parlerò di tanti altri soggetti senza mai citare, nella descrizione, la Airbus S.A.S. (Società subordinata del gruppo EADS). Questa è l’unica maniera per far capire i problemi del produttore d’aerei europeo.

Creazione e crescita della società
Siamo nei primi anni settanta, al mondo ci sono delle grosse aziende americane, la Boeing, la McDonnell, la Douglas, la Lockheed, che producono più dell’80% degli aerei, civili e militari, al mondo. Questa situazione non è sostenibile nell’ottica di una grande potenza quale l’Europa è (vi sono due errori nella frase precedente), quindi Francia, Germania, Inghilterra e Spagna decidono di creare un consorzio internazionale (e già qui si vedono i problemi di cooperazione e finalità aziendali) concorrente alla Boeing (ometto d’ora in poi le altre per pigrizia).

Una volta chiaro il fine, battere gli americani, messieurs ed herren decidono. I misters si tirano fuori perché hanno già la BAE e le sinergie bastano. Si parte immediatamente con il consorzio e con le commesse e i finanziamenti da parte dei governi europei. Poi nel 2001, dopo appena 30 anni, viene creata la società. Le caratteristiche della “neonata” impresa sono le seguenti.

• Sede a Tolosa. Non si sa per quale motivo visto che non ha aeroporto, non ha porto, e non ha un passato industriale a sorreggerla. Aleggia lo spettro del volano occupazionale.
• Capitale sociale (EADS (1) 80% e BAE Systems (2) 20%, ormai in uscita)
• Struttura produttiva. Gli stabilimenti vengono disseminati per tutta l’Europa (secondo un principio di europeità mal interpretato) e il numero di addetti viene deciso in modo da garantire una certa percentuale ad ogni nazione determinata in base al capitale sociale. Il consorzio ha quattro linee produttive: due a Tolosa una ad Amburgo ed una prossima a Siviglia.

Un breve confronto tra l’azionariato dell’EADS, il maggiore azionista dell’Airbus, e l’azionariato della Boeing servirà a preparare il terreno per considerazioni successive. La Boeing è una società ad azionariato diffuso (public company); le azioni sono comprate e vendute liberamente sul mercato azionario. Questo solitamente significa trasparenza e la sottomissione alle ferree regole degli organi volti a tutelare gli azionisti di minoranza.
L’Airbus è un complesso sistema di scatole cinesi. Gli azionisti principali dell’EADS sono la DaimlerChrysler (una grande impresa tedesca che produce principalmente macchine) al 29%, lo Stato Francese al 15%, la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) ovvero l’IRI spagnola, al 5,5% e la SOGEADE (Société de gestion de l’aéronautique, de la défense et de l’espace) al 29%. La SOGEADE è a sua volta posseduta per il 50% dal Governo Francese e per il 50% da un consorzio di imprese private francesi, Lagardère SCA. Evito di commentare questo sistema il cui scopo è in parte quello di rendere più complessa l’analisi dell’azienda e dei suoi risultati; mi limito a far notare che lo Stato Francese, direttamente o indirettamente, controlla circa il 44% dell’EADS, che controlla lo 80% dell’Airbus.

Seguendo un’ottica aziendale inversa, una volta che il capitale è stato versato e la struttura dirigenziale è stata creata, si pensa a come utilizzare il potenziale (molto elevato) di strutture e ingegneri interni all’azienda. Questo perché, benché molti in Europa non lo sappiano, è facile stare sul mercato; basta vendere. E chi vende nel lungo periodo sono i tecnici.

Il mercato per gli europei è buono. Gli ingegneri sono bravi e costruiscono aerei apprezzati come quelli del tipo A320 che (assieme a quelli denominati A321) vengono scelti come modello principale da molte compagnie (l’Alitalia per esempio). L’A320, piccolo e di medio raggio, prende il posto dello statunitense Boeing 737. Dal 2000 al 2004 l’ex consorzio si guadagna maggiori ordini della Boeing. E’ un modello di successo. Nessun dubbio.

Qualcosa manca. Non c’è la fama, la celebrità; nelle strade del cielo l’aereo per eccellenza è ancora il Jumbo 747 della Boeing. Come far uscire dal mercato gli statunitensi della Boeing (che nel frattempo si è fusa con la McDonnel-Douglas)? Il piano è tanto ambizioso quanto irrealistico. L’Airbus decide di puntare alto: molta pubblicità e l’aereo più grande al mondo! L’idea è quella di soppiantare il Jumbo (il famoso Boeing 747).
Questa decisione ovviamente non è aziendale (quale ultimo arrivato inizia con la cosa più difficile?) ma politica. Bisogna essere importanti, contare; non essere profittevoli e con i piedi per terra.
Allora che fanno i nostri azionisti-politici? Abbandonano tutti i vecchi e saldi progetti e ci si butta nel nuovo A380, il superjumbo. Si fa un sacco di pubblicità quando viene inaugurato e quando si alza in volo il primo aereo con Chirach, Blair, Schroeder e Zapatero ad applaudire il “gigante dei cieli” (18 gennaio 2005 inaugurazione, e 27 aprile 2005 primo volo).

Nascono i problemi
Dopo un inizio lanciato dalla novità e dalla sorpresa, iniziano i problemi della maturità nell’azienda. Le consegne dell’A380 vengono ritardate, arriveranno forse nel 2007 e sarà solo un aereo; gli altri dal 2008 in avanti, con “soli” 24 mesi di ritardo. Gli altri progetti sono stati lasciati morire pur di sconfiggere il Jumbo. Solo l’A320, grazie agli indiscussi suoi meriti tiene al largo la controparte americana (che nel frattempo ha ridisegnato il 737).
La BAE, socio inglese al 20%, vuole vendere la sua quota, contrariata dalle decisioni della società, con problemi legali per il socio EADS, che gli riconosce una opzione put a un anno sulle azioni, ovvero il diritto di vendere le azioni in suo possesso a prezzo predeterminato nell’arco di un anno. Per di più la quota azionaria della BAE è stata iscritta a bilancio come quota di minoranza (secondo i nuovi principi IAS), questo significa che la BAE è già uscita da ogni decisione sul futuro della Airbus.
Streiff (ex Amministratore Delegato) dice, quando ancora in carica, che la sua azienda «è in ritardo rispetto a Boeing nello sviluppo dei prodotti, quasi in tutto il loro ventaglio» di circa quindici anni.

Analizziamo i problemi (non di puro business) di Airbus:

1) Capitale sociale: il problema maggiore, con l’azionista di maggioranza non qualificato, è che la società non ha come fine ultimo la creazione di valore per gli azionisti.
2) Strategia: le commesse vengono firmate da J. Chirac (Corriere della Sera, 26/10/2006). L’azienda rischia di non comprendere la sua vera abilità nel suo mestiere in quanto le vendite sono distorte da dinamiche politiche (vedi il caso A320).
3) Trasparenza. La EADS non ha nessun incentivo a dare maggiori informazioni di quelle obbligatorie del mercato. I suoi azionisti possono semplicemente chiamare il CEO. Trovare informazioni precise su Airbus non è semplice.

Illuminante è la metodologia che verrà seguita per ridisegnare l’assetto di un’impresa in difficoltà. Quando si considera di come ridurre il numero degli addetti, chiaramente in sovrannumero a causa della gestione politica dell’azienda, si arriva a definire il concetto di tagli “equi” tra Germania e Francia. Significa che non verrai licenziato perché sei bravo o incapace ma perché sei francese o tedesco. Quante cattive azioni si nascondono dietro la parola “equo”.

E’ possibile racchiudere i problemi sotto due diverse luci; una aziendale ed una strategica.

Primo, dal punto di vista aziendale si riassume il tutto dicendo che la società è governata da un “soggetto economico improprio”. Significa che chi la governa non è guidato dall’interesse di creare valore per l’azienda, per gli azionisti e per i lavoratori. Questo caso poi è particolarmente semplice da spiegare: il politico non è interessato agli aerei ma alla politica. Un’azienda che fa riferimento ad un soggetto politico, pubblico non è governata in maniera economica, non è fatta durare nel tempo senza continui rifinanziamenti che provengano direttamente dalle tasche dei contribuenti.

Secondo, dal punto di vista strategico per costruire una buona azienda non servono solo tanti soldi e tecnici. Servono soprattutto persone che inseguano la stessa visione e siano capaci di focalizzarsi su quella. Che siano pronti a concentrarsi sulla produttività dell’azienda e sulla sua capacità di creare valore per gli azionisti e per i lavoratori. Spesso si dimentica che un’azienda che funziona è un’azienda che paga non solo dividendi ma anche stipendi, mentre un’azienda gestita secondo criteri non economici è destinata a fallire, a distruggere i risparmi di chi vi ha investito e a licenziare i propri lavoratori. Un’impresa gestita male perché pubblica è un doppio costo; da una parte le tasse pagate dai contribuenti che vengono usate per ripianare i debiti dell’azienda, dall’altra gli stipendi e i risparmi che andranno distrutti quando l’impresa inesorabilmente sarà costretta a chiudere o a ristrutturarsi.

Ad oggi Airbus è una società a metà strada tra il mercato e la politica, non sottoposta ad alcuna disciplina e con una visione strategica che non riflette le condizioni di mercato in cui agisce.

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(1) Società creata dalla fusione, di Aérospatiale-Matra (Francia), Dornier GmbH e DaimlerChrysler Aerospace AG (DASA) (Germania), e Construcciones Aeronáuticas SA (CASA) (Spagna)
(2) Società di diritto inglese